高博备考PMP管理知识点分享

来源:高博培训| 时间:2020-06-11 | 浏览:

重庆PMP项目启动:识别干系人应该在项目或阶段的早期进行,并分析他们的利益层次,个人期望,重要性和影响力,对项目成功特别关键。干系人登记册除了基本信息外,还包括评估信息(主要需求和期望,对项目的潜在影响,与生命周期哪个阶段密切相关),及干系人分类。

有多种分类模型可用于干系人分析:

权力/利益方格:干系人职权(权力)大小与项目结果的关注(利益)程度进行分类。权力高,利益低(令其满意);权力低,利益高(随时告知);权力低,利益低(监督);权力高,利益高(重点管理);2) 权力/影响方格:干系人职权(权力)大小与主动参与(影响)项目的程度进行分类;3) 影响/作用方格:主动参与(影响)项目的程度与改变项目计划或执行的能力(作用)进行分类;4) 凸显模型:根据干系人的权力(施加自己意愿的能力),紧急程度(需要立即关注),和合法性(有权参与),对干系人进行分类。

重庆PMP

大型复杂项目应该被划分为若干阶段,每个阶段都需要启动过程,确认最初的项目章程和识别干系人做出的决定是否有效。

收尾总结:合同收尾只针对某个有合同采购的阶段;项目收尾针对每个阶段,并持续进行;乙方合同的收尾完成工作是收到货款。结束标志和完成收尾工作不一定是同一件事。

合同收尾(包含行政工作):确认产品和过程工作及验收(采购管理员与乙方签字)—正式书面通知乙方验收完毕(采购管理员)—采购谈判—收集记录—采购审计—更新组织过程资产和记录-合同归档;

项目收尾(行政收尾):确认产品和过程工作及验收(项目经理要审查范围基准和项目管理计划,客户或发起人签字)—发布收尾文件—移交产品(阶段结束标志)—收集记录,审核成败“测量客户满意度,审查失败和提前结束原因,创建并分发绩效汇总”—更新组织过程资产(经验教训,历史信息)—文件归档—遣散资源。

涉及针对可交付成果2个文件或过程:项目工作说明书;采购工作说明书。

风险管理:效用函数的两个因素:冒险和避险。

规划过程组:识别风险(建立风险登记册,初步潜在应对和根本原因分析)—定性风险分析—定量风险分析—规划风险应对(弹回计划)—次生风险应对—更新项目管理计划。

控制风险过程组:风险再识别(更新风险登记册)—定量风险分析—规划风险应对(弹回计划)—次生风险应对—变更流程(直接提出变更请求,并准备风险储备)。

控制风险过程组:识别风险发生—通知干系人—实施风险应对计划(弹回计划)—变更流程(直接提出变更请求,并准备风险储备)。

控制风险过程组:未识别风险发生(更新风险登记册,一般对影响目标,重大范围、质量风险)—通知干系人—定量风险分析—实施权变措施—变更流程(直接提出变更请求,并准备管理储备)。

风险审计由项目组外部审计员进行;项目经理负责识别和管理风险;项目发起人最终负责确定和管理项目风险,并承担责任;项目风险通常由项目经理负责;部门风险通常由部门经理负责;总经理和高级管理层最终对组织内部风险负责(项目外)。

风险曝光度=预期货币价值=失败的概率;风险临界值是组织可接受风险的变量值;风险承受度是个人或组织可接受风险损失值;估算的标准差越大,其可变性和风险越大。

期望值分析理论:如果一组时间是独立的,发生的概率之和为1,这组事件是排斥的。

专家达成一致建议是德尔菲技术;取得一份综合风险清单是头脑风暴;扩大风险考虑的广度是SOWT分析。

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